销售与市场
在2021年“双11”，我们在清空购物车的时候突然发现，FREITAG的包居然被下架了无法购买，点进官方旗舰店一看显示：不剁手，去握手；今日闭店，明日再见。
当然，FREITAG也不是第一次这么做了，这么做的也不只FREITAG。
尤其是这几年，许多肉眼可见的变化正在发生：越来越多的新世代开始拥抱公益，越来越多的政策开始倾向公益，而公益也依托于科技开始迅猛发展。而这所有的改变，都让公益成为了品牌不可忽视的一个命题。
但与此同时，大家也会产生一个疑问：品牌做公益，到底要如何避免真的变成了“做公益”？换言之，也就是如何有效地建立品牌心智资产。
先排除两个“错误答案”
错误思维方式?1：任务打卡?
什么意思？把做公益，当作任务，纯打卡，没有心。
在之前河南暴雨中，有些品牌为我们完美示范了这个错误答案：发几条不痛不痒的加油微博，纯粹消费公众情绪，然后不解决任何实际问题。
甚至还有一些房地产商趁机搞起了促销——“入住高地，让风雨只是风景”“就算大雨让这座城市颠倒，有车位，无烦恼”“暴雨无情，××有情，暴雨天定房，额外补贴3000元”……
还是网友清醒，一语道破真相：郑州所有的水都进他脑子，也想不出这样的文案。
前车之鉴也不是没有。当年超强飓风 Sandy横扫美国东海岸的时候，Gap就跳出来在推特上说：“所有受飓风#Sandy影响的人们，请注意安全！我们今天打算在 Gap.com上狂购。你们呢？”
一边让大家注意安全，一边让大家赶紧买买买，这就是典型的“把公益当作卖货外衣”的品牌自杀式行为。
此处引用 CCTV-6说过的一句话：在灾难面前，就算什么也出不了，闭嘴也是一种善良。
错误思维方式?2：使命肩负?
说“使命肩负”是种错误的思维方式，也是非常“凡尔赛”了。因为这个错，不是错在不能这样做，而是错在根本做不到。起码大部分品牌都做不到。
为什么呢？我们来看一个例子就懂了。
Patagonia是一个户外运动品牌。如果你看过其官网，可能会产生和我一样的疑问：这到底是一个商业品牌还是一个公益机构？这老板到底是在做生意，还是在做公益然后不小心做成了生意？更让人费解的是，这公司赚钱吗？
但再翻翻资料就会发现：它是美国户外零售店销售量第一的品牌，是人送别称 Patagucci的品牌，还是在去年一举打败 Nike、Apple成为最引人注目品牌的品牌。
所以 Patagonia究竟做了什么？
故事要从创始人 Yvon Chouinard说起。
Yvon Chouinard从小就酷爱攀岩，自学铁匠贩卖岩钉，赚到了人生的第一桶金；长大后因为攀登峭壁而声名大噪，生意规模也不断扩张；但与此同时发现了岩钉对岩壁的不可逆破坏，立马叫停所有业务；甚至还自己给自己征起了税，每年拿出1%的营业额，用来保护环境。
他和员工说，浪来了就翘班去冲浪吧。他也说自己是攀岩者、冲浪者、皮划艇和滑雪爱好者，还是铁匠。
所以在他带领下的 Patagonia，创造的是一种全新的户外运动生活方式，一种让户外运动可以更可持续发展的方式。
他们生产的产品，环保永远是第一原则：登山服是用回收的饮料瓶做的，冲浪短裤是用无农药、无化学废料的100%有机棉做的。
他们经常鼓励用户，能翻新，就别买新的：早在10年前的“黑色星期五”，他们就买下了《纽约时报》的整个版面，喊出了那句著名的“Don’t buy this jacket”。
他们更是不能忍受任何破坏自然的行为：怒怼特朗普要缩减两个国家公园保护区的决定，叫板市政会议提出的河流开发计划。
几乎每一个看完他们品牌故事的人都会忍不住在心底大喊：这也太酷了吧！
是酷呀，所以才说大部分品牌都做不到。无论是创始人本身的特质，还是品牌表达的极致。
如果要给每个品牌一个公益指数，毫无疑问，Patagonia就是100%，而那些把做公益当作做任务的品牌就是0%，完全两个极端。
但对于大多数品牌而言，无论新锐的还是传统的，其实都是处在0%～100%的中间地带。基于此，我们也梳理了品牌做公益可行的三种思维方式，希望能为大家打开一些思路。
品牌做公益正确的打开方式
思维方式1：理性捐赠
这应该是品牌最容易想到的做公益的方式了。但它的 bug在于，看起来容易做，但做起来容易白做。
尤其是捐钱。大家看这张象限图（见图1）就会很清楚：
几乎可以说，我们大部分品牌都在第一象限“是应该的”和第三象限“无人关心”里游走，能到第二象限且被送上热搜的真的是少之又少。
为什么呢？因为大家对“捐得多的这个多”和“小企业的这个小”要求太苛刻了。
每个人心里都有一个公式：企业实际捐赠金额/公众认知里的企业资产。这个比例越大，戏剧张力就越大。
比如鸿星尔克，它的企业资产在公众认知里非常低，说白了就是很穷。过去的 To be No.1，现在居然连微博会员也买不起，连董事长去直播间都要骑自行车，是真的穷。
但这么穷的品牌，居然捐赠了5000万元。戏剧张力就出现了。
无数网友开始心疼：“你们捐得也太多了吧，真的，尽力就好”“点赞才两千，我有点意难平”“怎么不宣传下啊？宝，我都替你着急”……
这就解释了，为什么同样捐5000万元的安踏、小米还有 vivo，都没有上热搜。品牌反应速度是一方面，但更关键的是，他们在消费者的心智里，还不够穷，捐的还不够多，完全没有达到公式的基准线。
当然，捐了三倍也就是1.5亿元的阿里巴巴更是没有姓名，因为这“是应该的”嘛。
除了对品牌自身条件的苛刻之外，还有一些因素决定了这个套路基本没有什么可复制性。
从事件的角度来看，大型灾害事件往往拥有更高的公众关注度，但事件本身的随机性对品牌的反应速度要求很高。
从公众的角度来看，大家开始对数字脱敏，阈值越来越提高。就像看娱乐圈八卦一样，再怎么离谱也不稀奇。
而更重要的，也是最近大家一直在讨论的是，即使是被送上热搜的鸿星尔克，也就不到100天，脱粉30万，销量一夜回到解放前。
这迫使大家去想清楚一个问题：品牌的捐赠行为如果能在短期内快速带来知名度、美誉度甚至产生直接的销售转化，那要如何将其转化为品牌长期资产？
能实现这个问题的前半句话已经很不错了，但从品牌长期价值的角度来看，后半句更重要。
我们需要意识到，“捐赠”只是一个流量入口，和 TVC一样，最终看的是品牌有没有能力去做承接，有没有相关的公益基因去搭建更丰富的联想。如果没有，就是无效。
那品牌做公益还能不能捐赠呀？能呀，但需要换一种姿势——理性捐赠，想清楚捐给谁、捐什么、怎么捐，如何通过捐赠的方式创造更丰富的品牌联想。关联越多，品牌联想越丰富，那么就能越有效地建立品牌心智资产。
我们看五菱。
疫情期间，五菱官宣要转产口罩。从提出想法到日均50万只口罩的产能，五菱只用了3天。
创始人的魄力和团队的执行力都很恐怖，但更厉害的点在于，它非常精准地抓到了品牌捐赠这个行为与品牌资产之间的强关联。
五菱的口号是什么？“人民需要什么，五菱就造什么”，所以转产口罩支援一线这件事，是完完全全地生长在五菱的价值体系里的。
这也解释了为什么大家不记得水星家纺、报喜鸟、三枪内衣也生产过口罩，但记得五菱。
我们再看可口可乐。
它为频发的自然灾害研发应急供水机制，“净水24小时”在雅安地震中创造速度奇迹；为外出打工人建造特殊电话亭，用一个瓶盖兑换三分钟免费国际热线；为视障人士推出特别版的盲文定制可乐罐，就算看不见快乐也要分你一罐。
快乐打开的方式有多少种，可口可乐捐赠的形式就有多少种。
思维方式2：观念倡导
如果说理性捐赠是向外看，那么观念倡导是向内看，看见品牌所有相关人群的“弱势困境”。
比如内外。目标人群是女性群体，在男权社会里就有天然的“弱势困境”。
所以内外一直在做的是为女性发声：从品牌创立之初，就创办了一个女性公益论坛“她说” ，然后定期邀请各行各业的女性来分享故事，提供更多的自由表达的空间。大家一起分享、交流，一起穿过黑暗，交换力量。
再比如美赞臣。目标人群是新晋宝妈，宝妈的“弱势困境”就非常明显了，简直就是女性的升级版本。
而美赞臣抓住了“弱势困境”中的 N个痛点之一——外出哺乳的时候找不到母婴室，就此发起了“喂爱1平方”的应援计划。每收到一个实名应援，品牌就捐赠1元钱用来建立母婴室。最终，在10个城市建立了27个“喂爱1平方母婴室”。
这两个例子可能会让大家觉得，相对来说，女性会更容易陷入“弱势困境”，那目标人群不是女性群体怎么办？目标人群也没啥可挖掘的弱势困境怎么办？
把格局打开！
老龄化这么严重，我们能做什么？
抖音邀请了大家童年的老朋友“济公爷爷”，和大家聊了聊老年人上网会遇到的各种问题。
同时还陆续发起以下活动：上线短视频课程，激励平台创作者为中老年用户制作教程；发布招募启事，邀请中老年用户代表，参与适老化升级；甚至开通老友专线，帮助中老年人直接解决上网难题。
跑腿小哥在酷暑里奔波，我们能做什么？
菜鸟联合高德地图、圆通速递等8个品牌，在18座城市发起了“城市超人补给站活动”。
每个补给站里都有一个大冰柜，里面储备了充足的冰饮，快递员、外卖小哥、环卫工人、交警，只要是户外工作人员都能免费领取。
甚至离我们更远一些，原料生产地的农民生活条件艰苦，我们能做什么？
雀巢投入大量资源扶持中国咖啡原产地云南的咖啡经济：向当地无数农户推广咖啡种植技术，并帮助他们提高管理水平。既保证了产品的生产质量，又极大地提高了农户收入，实现了商业与公益的双赢。
观念倡导的关键就在于看见。看见品牌所有相关人群的“弱势困境”，包括消费群体、企业员工，甚至上游供应商。
相比于捐赠，这种思维方式的好处在于，和品牌受众的关联性更强，所以感知也会更强，品牌心智资产更容易沉淀。
但 bug也存在。因为执行周期和范围的限制，这种观念倡导往往会被人诟病是流于表面的形式，但对实际的改变微乎其微。
关于这一点，或许可以这样去看待：能正视一个社会问题，为一群弱势群体发声，已经是一件了不起的事，在力所能及的范围内，把每一件小事做好，即使受助的人有限，其他一切，交给时间。
就像内外陪伴女性走了10年。用10年把追求身心自由这个理念编织到每一件产品里、传递到每一次对外发声中。用10年陪伴中国女性成长，才打开了今天的局面。
思维方式3：产品洞见
相比于前两种选项，合理的改造或利用产品特性，可能是一种更讨巧的做法。
就像我们开头提到的 Freitag这个品牌。它最为人津津乐道的就是它的产品材质，不用皮，不用塑料，全部用二手的：用回收的卡车车篷油布做主体，用自行车的内胎做包边，用汽车的安全带做背带。真·产品即公益系列。
风靡硅谷的环保鞋 Al birds也是一样的道理。用美利奴羊毛，用桉树纤维，用各种植物基材料来替代传统鞋服中普遍使用的石油基材料。甚至，它还在全线产品上贴上“碳足迹”的标签，清楚地告诉消费者这双鞋从取材到制作完的全过程，造成了多少碳排放。真·看得见的环保。
从产品特性出发，最大的好处就是可以快速为品牌增加“公益显著性”。比起捐赠型或者观念倡导这种需要靠品牌一直主动去“说”的方式，要来得“省力”得多。
当然呢，它同时也存在很多的局限性。最明显的就是它没有办法适用于所有品类，比如女装。
我们看时尚可持续做了这么多年，为什么一直做不起来？因为女装这个品类对于款式的要求非常高。如果为了公益，局限了材质选择，局限了加工工艺，就相当于局限了产品最核心的功能价值，那么一件衣服再环保也没有意义了。
相比之下，运动鞋服就稍微好做一些，因为对款式的要求稍微低了那么一点。虽然 Al birds也因为“平平无奇”的外表被调侃为“硅谷足力健”，但不影响它还是卖得好。
第二个局限性就涉及灵魂拷问了：当公益与生意起了冲突，你会怎么选择？
很大程度上，外观相同、功能相似的产品，有无公益属性的区别就在于成本高低。如果要为了公益，增加额外支出成本，你愿不愿意降低利润？
在这个问题面前，Patagonia毫无疑问直奔公益，甚至是不计成本地直奔公益，确实人家也就是这么做的，但我们不能苛求每个企业都是Patagonia。
不过这个问题倒是可以成为一个很好的自测题。因为它的回答基本就决定了这个品牌做公益是更适合“使命肩负”思维，还是“其他”思维。
以上提到的两种局限性都有破题的解法，毕竟过度消耗和公益环保之间就差一步——循环利用。
比如之前 H&M一直在做的旧衣回收计划。消费者拿着自己的旧衣服到H&M门店，就可以获得 H&M的八五折优惠券。不限任何品牌，只要是旧的衣服，甚至闲置的纺织品都可以。再比如三顿半的返航计划。大家都看过那个成图率很高的小罐子，非常好看，但全是塑料。返航计划就是把这些塑料罐子收集起来，用来兑换品牌周边。而这些被收集的塑料罐子也会被投入利用，再做成周边，以此循环。
不过显然三顿半比 H&M做得更好：
1. 用兑换周边的方式将“环保可视化”。让消费者能直接感受到品牌是拿着回收的塑料罐子去做循环利用了，而不是随随便便就处理了。相反，H&M到底拿旧衣服去做了什么，一直都是公众很大的质疑点。
相比于优惠券，周边还是更聪明的做法。优惠券给人太强烈的引导再消费属性。明明是循环利用，怎么还有了循环浪费的感觉。
2. 用长线主题活动搭建用户管理体系。一年两次的返航计划，约定好时间，约定好地点，约定好去做同一件事——仪式感已经来了，忠诚复购和超强黏性也就不远了。
当然，排除开头两种，其他三种思维方式对大部分品牌而言，没有孰优孰劣，也不是非此即彼。更多的是根据品牌当下的情况做出更合适的选择或组合选择罢了。
要知道，品牌做公益，从来不是一道单选题。编辑：立 夏（微信号：13164301825）
销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 文 | 周 俞 李 怡)
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