在我置身于企业实践的几年间,我清晰地感受到,“变化”已经无法定义现在的环境,我选择了以“不确定性”来定义环境。它比“变化”更能突显环境改变之剧烈。
在一个需要向自己挑战、不断变革自己的时代,领导者需要有更加重要的引领作用。这个时期的领导者,不仅要担当责任,驱动变革,更重要的是要给成员以信心,即便在黑暗之中,也能指明前进的方向。与传统的领导者角色相比,领导者需要以全新的角色出现:布道者、设计者、伙伴。
布道者
布道本是指宣传基督教的教义,布道者就是布道的人。领导者“布道”就是向员工传递组织所面临变革的紧迫性、必要性,同时培养员工自我超越的理念,激发员工自我改变的积极性和主动性。通过“布道”,在每个员工的心中播种自我超越的“种子”,影响员工的思想意识、价值观念,才能维持企业在一个巨变环境下所需要的向心力。
福特汽车创始人亨利·福特、沃尔玛创始人山姆·沃尔顿、苹果创始人乔布斯、华为创始人任正非、阿里巴巴创始人马云等,都属于这种通过“布道”变革而影响追随者和社会大众来改变自己命运、改变组织和社会进程的魅力型变革领导。在这样一个创新层出不穷、信息极度扩散、变革随处可见的时代,需要这种能够通过生动语言、案例故事、愿景理念、行动指引、潜能识别引领转型的魅力型领导。
在这样一个多元文化价值观下,对与错在很多时候比较模糊,甚至是不确定的,确实需要一个具有非权力性影响力的“布道者”来告诉员工什么是对的、什么是错的。尤其值得指出的是,在这种理念和价值观处在变化的情形下,更需要通过一种能让大多数成员信服、认同,甚至崇信、崇拜的精神理念来组织成员的共同精神体系,同时领导者需要通过这种过程来获得组织的凝聚力。
华为的任正非与阿里巴巴的马云在这一点上尤为突出,他们都有着极强的“布道者”特征。华为17万人能够达成“力出一孔,利出一孔”之功效,与任正非不断诠释华为“奋斗者”的内涵,不断强化内部“危机意识”,不断要求华为管理者“自我批判”,以及及时保持高密度的沟通,采用公开信、讲话以及年度致辞等一系列努力分不开。
阿里巴巴的马云同样极为出色,前几年,如果你走到中国的各大机场,听到最多的声音也许不是机场播音员播报信息的声音,很可能是马云讲课的声音。在阿里巴巴还未产生如此巨大影响之前,马云已经用自己的声音,让人们相信他的“梦想”一定会实现,他的商业模式以及理念一定可以成功。而在阿里巴巴具有极大影响力之后,马云不断运用传播的力量,持续不断地让人们理解阿里巴巴的成长与变化,持续不断地与资本市场对话、与用户对话、与市场对话甚至与世界对话。
这些优秀领导者所带领的企业,都因领导者的“布道”而不断地驱动自我成长,并推动社会进步。由此可以理解,领导者除了需要不断自身变革,打破惯性和常规之外,还需要根据经营环境的各种变化向员工和客户传递变革思想,并且这种“布道变革”本身就成为领导者工作的一部分。
设计者
选择“设计者”这个词来诠释领导者新角色,是因为现今的领导者不仅要有战略洞察力、理解消费者与人性需求的能力,而且要能够把这一切转化为商业模式、产品以及组织制度。因此,作为“设计者”的领导者,需要设计商业模式、产品、组织制度。换句话说,“设计”这个词,不仅包括产品,而且包括整个公司的价值理念。它包括公司所能够提供的体验的各个方面,无论是有形的还是无形的。
据资料介绍,《国际设计》杂志在1999年第一次,也是唯一一次发表了40家“美国最以设计为主导的公司”名单。毫无疑问苹果公司榜上有名,还有卡特彼勒公司(Caterpil ar)、吉列公司(Gillette)、IBM公司、纽巴伦公司(New Balance)、3M公司等。有意思的是,半数以上的公司是服务型公司,比如亚马逊公司、联邦快递、 CNN、迪士尼、纽约扬基人(New York Yankees)。这一名单让我很惊讶,同时我也理解到,“设计”导向不是一个产品与技术的概念,而是一家公司的理念。我自己很喜欢宜家(IKEA),每次去宜家卖场,人都多到爆棚,似乎很多人把周末逛宜家作为全家人的“节目”。通过问身边的朋友,我发现喜欢宜家的人很多,大家说尤其喜欢宜家的生活方式:其家居环境给人一种简洁、方便、安稳、舒适的感觉。宜家于1943年创建于瑞典,以“体验营销”的手法闻名。其创始人把自己的生活体验感受融入卖场,所以在卖场随处可以感受人们家居生活需求的满足。宜家总是通过卖场布置和空间陈列,将商品展现出来,让消费者感受:“我家如果变成这样,该有多好!”1976年,宜家成立30周年的时候,创始人英格瓦·坎普拉德 (Ingvar Kamprad)发表了《一个家具商的誓约》,其中提道:“真正的宜家精神,是由我们的热忱、我们持之以恒的创新精神、我们的成本意识、我们承担责任和乐于助人的愿望、我们的敬业精神以及我们简洁的行为所构成的。”“为大众创造更美好的日常生活”这一价值追求就是宜家明确的“设计”理念,并被传递到消费者的体验中。
在把“设计”导向深入企业组织制度方面,华为是一个典型的例子。华为人力资源系统的强大能力是被公认的,也让很多企业领导者羡慕不已。任正非曾经明确阐释过华为公司未来的胜利保障,这一保障主要包括三个要素:第一,要形成一个坚强、有力的领导集团,但是这个领导集团要听得进批评。第二,要有严格、有序的制度和规则,这个制度和规则是进取的。什么叫规则?就是确定性,以确定性应对不确定性,用规则约束发展的边界。第三,要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体,这个群体的特征是善于学习。
华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识资本”的驱动力量,任先生认为“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念。只要敢于开展非物质表彰,坚持导向冲锋,激发员工活力,公司就一定会持续发展。所以,在分析华为成功的机理时,华为人的解释是:核心原因有三点,即制度与流程、人才、文化。
伙伴
今天的管理是一种基于共享价值为基础的新范式。这种新范式是指,具有系统思考的领导者,依赖于激发个体内在价值,而不是沿用至今的组织价值,来考虑整体以及个体的行为。在这种新范式中,有关个体价值的创造会成为核心;如何设立并创造共享价值的平台,让组织拥有开放的属性,能为个体营造创新氛围,则成为基本命题。
新范式的挑战在于领导者与组织成员之间的关系改变了,要在管理者与管理者、管理者与员工、员工与员工之间建立和保持一种可信任、可亲近、可包容、坦率而不伤及员工内心的工作关系,彼此成为伙伴式甚至好友式的同事关系。这就需要领导者抱有关爱之心、包容以及甘愿成为被管理者。
抱有关爱之心
稻盛和夫在《领导者的资质》一书中写道:“领导者的优秀资质是什么呢?我认为可以归纳为以下五点:第一,具备使命感。第二,明确地描述并实现目标。第三,挑战新事物。第四,获取众人的信任和尊敬。第五,抱有关爱之心。”稻盛和夫认为,领导者必须发挥出强有力的领导作用,而在他的心底,又必须抱有亲切的“关爱之心”,换种说法,可以用基督的“爱”和佛陀的“慈悲”来比喻。领导者必须持有一颗对别人充满关爱的、善良之心。稻盛和夫用了一句极为特别的话表达他对这项领导资质的看法:“真正的领导者应该是‘以爱为根基的反映民意的独裁者’。”
领导者抱有关爱之心,最根本的体现是:保障组织成员成长,推动社会进步,让组织成为具有社会责任的担当者,与环境、社区互动并付出价值;拥有系统思维、全球理念以及创造力;身体力行,率先垂范。
包容
在华为的管理体系里,有一个著名的“灰度管理”理念。任正非之所以提出管理者要学会“灰度管理”,是因为他感觉到华为需要具有包容的管理理念,需要由授权的习惯来解决问题,更需要通过建立彼此的信任来构建合作。任正非在2015年市场工作会议上的讲话中谈道:“我们在吸引社会高端人才的同时,更要关注干部、专家的内生成长,不要看这个不顺眼,看那个也不顺眼,对做出贡献的员工,放手让他们发挥作用,试试看。我们要能接受有缺陷的完美。没有缺陷,是假的。”
任正非对华为人诠释过他所提出的“灰度管理”。他说:“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰的方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出的;方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰,并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响大战的要素,在一段时间和谐。这种和谐的过程叫妥协,这些和谐的结果叫灰度。”
即使你的组织没有用“灰度管理”的理念,但是只要在组织内形成包容、开放的心态,组织就会有活力,就会有与变化和不确定性相处的能力,同时也会给员工提供一个宽松的成长环境,让员工能够不断尝试和创新。
成为被管理者
在组织内建立伙伴关系,需要领导者做出表率,其中最核心的要求是,领导者如何成为团队的一员,如何在组织中成为一名被管理者。其实,每个人学会“接受”也是心性成长很重要的一部分。我们每个人,包括领导者都会有自己的局限性,如何认知这一点并接受是一个非常重要的训练。特别是在技术急剧变化、环境急剧变化的情形下,新东西层出不穷,个体的局限性会表现得更明显,更需要我们认知自己的局限性。
在一个以互联和数字为特征的时代,企业的价值不是由企业创造的,而是由许多人一起创造的,包括员工、顾客、股东以及相关产业链与价值共同体上的所有人。所以,企业领导者应该聚合企业内外部所有的资源、能力,集合大家一起来创造价值。
这是一个英雄辈出的时代,更是一个集合智慧的时代。(本文内容由编辑整理自陈春花老师的《激活组织:从个体价值到集合智慧》一书,机械工业出版社出版)编辑:王 玉(微信号:sophiewangyu)
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